Zarządzanie ryzykiem
Orange Polska jest narażona na ryzyko zewnętrzne i wewnętrzne
o wielorakim charakterze, które może mieć wpływ na realizację
założonych celów. W związku z tym, w Orange Polska funkcjonuje system zarządzania ryzykiem, który zapewnia identyfikację,
ocenę i zarządzanie czynnikami ryzyka. System ten został opracowany na podstawie normy ISO 31000:2009. Osoby kierujące
poszczególnymi obszarami i funkcjami biznesowymi są odpowiedzialne za ocenę i zarządzanie ryzykiem, w tym identyfikację
nowych i nasilających się czynników, monitorowanie ryzyka i skuteczności mechanizmów kontrolnych oraz przekazywanie odpowiednich raportów. Wszelkie zdarzenia są rozpatrywane w kontekś-
cie potencjalnego wpływu na realizację celów biznesowych.
Trzy linie obrony Orange Polska
Apetyt na ryzyko
Przy ocenie ryzyka uwzględniamy prawdopodobieństwo i wpływ zajścia
określonych zdarzeń na sytuację finansową, wizerunek przedsiębiorstwa,
ciągłość działania oraz życie i zdrowie ludzi. W przypadku, gdy konsekwencje wystąpienia ryzyka mają na przykład wpływ zarówno finansowy
jak i wizerunkowy, wycenia się je według najbardziej negatywnego skutku.
Wobec ryzyk, których negatywny wpływ na Spółkę został oceniony
powyżej akceptowalnego poziomu, są obowiązkowo wdrażane działania
mitygujące, które mają na celu zapobieżenie ewentualnym stratom lub ich
zminimalizowanie. Skuteczność tych działań jest weryfikowana na bieżąco,
a w razie potrzeby są one korygowane.
Proces zarządzania ryzykiem
Lista ryzyk kluczowych powstaje w wyniku indywidualnych spotkań
z Członkami Zarządu oraz Dyrektorami Wykonawczymi, którzy wskazują
na istotne zdarzenia mogące potencjalnie zagrozić realizacji strategii
Spółki. Na podstawie zidentyfikowanych w ten sposób ryzyk, ich
właściciele dokonują dalszej oceny ich prawdopodobieństwa i wpływu,
a także przypisują takim ryzykom działania mitygujące oraz wyznaczają
menedżerów odpowiedzialnych za ich realizację. Wyniki analizy każdego
z ryzyk kluczowych podlegają zatwierdzeniu przez Członka Zarządu
lub Dyrektora Wykonawczego odpowiedzialnego za dany obszar,
a w przypadku potencjalnych strat finansowych, również przez Członka
Zarządu ds. Finansów.
Proces zarządzania ryzykiem w Orange Polska przebiega w sposób
pokazany na schemacie.
Proces zarządzania ryzykiem
w Orange Polska
Reporting
Indicative heat maps are used to report and evaluate risks.
This example presents a risk that has low reputational impact,
but moderate impact in terms of business continuity. Therefore,
the overall assessment of the risk would be medium.
The TOP risks are reviewed at meetings of the Management
Board and the Supervisory Board.
TOP risks
The TOP risks, which are set out in the table on pages 82-85 are
clusters of event-based risks that could have a material impact
on the business model, future performance, solvency or liquidity
of the Group. In each case, the extent to which the Management
Board can mitigate the risk is highlighted.
The risk areas included in the TOP list are those which most
strongly define our business activities and contribute to the loss
or gain of value, and they are subject to change. For example,
in 2018 we determined that the risk related to labour shortage
had been sufficiently mitigated by our remedial actions, and
could be delegated to the respective business areas. We also
identify and monitor risks related to our impact on society and the
natural environment. However, these are not included in the TOP
risks as they do not meet the threshold for value impact.
Risk exposure
Each category’s current exposure relative to the previous year
is indicated by the arrow in the risk exposure column.
Przykładowa mapa ryzyka
